师伟质量管理体系培训【精选】

发布于:2021-09-14 18:19:53

管理工具应用提升
主讲人:师伟

师伟老师个人简介
师老师是实战型的咨询与培训专家,常年以专业咨询顾问和专业培训师身份进入国内 众多行业的代表企业,开展企业的管理咨询和员工培训项目,具有广泛的行业基础和 培训经验。 师老师长期从事质量工作,职业发展经历了从质量专家到资深质量经理人转换,体验 了从国有企业到外资企业再到合资企业的文化差异,具有丰富的服务性、制造性企业 质量管理及实务经验,尤其在质量整合、流程管理领域的研究受到国内外人士的推崇。 上世纪九十年代末进入管理咨询和培训行业,技术专长主要在质量管理、质量改进领 等域,同时对利用Office软件提高管理绩效也颇有心得——质量的本质其实是管理的 整合,Office软件的实质其实是管理工具。
2

十年工厂审核、咨询和培训的经验使师老师对各行业 的运作过程和产品特征有深入的了解,并成功辅导了 十几家跨领域企业的质量改善项目。其结合现场的工 作坊及互动教学培训方式深受学员的欢迎。师老师多 年来担任质量管理及现场改进领域的讲师,擅长內部 培训,拥用现场教学及实际案例,加上互动教学方法,
3

课程大纲
? 管理知识架构 ? 工具使用常识 ? 经典工具介绍 ? 工具组合使用
4

管理的定义
? 同别人一起或通过别人使活动完成得更有效的过程 ? 管理的衡量
效果:目标实现、高成就、是结果 效率:资源利用、低消耗、是手段
5

深入理解管理
? 现代管理的焦点是提升标准化的程度 ? 标准化的依据是公司选定的标准 ? 具体方法是用流程规范工作 ? 没有测量就没有改进、改进依托于测量
6

管理知识层次
绩效 体系 流程 工具
7

课程大纲
? 管理知识架构 ? 工具使用常识
提升相关意识 工具使用基础
? 头脑风暴 ? 统计基础
? 经典工具介绍 ? 工具组合使用
8

管理工作的首要问题
? 意识:对有关问题的认知、反应和采取的行动
78 技能

态度 100

意识

知识 96

9

意识要点
? 顾客至上 ? 事实管理 ? 持续改进 ? 要事为先 ? 减小误差 ? 重视预防 ? 基于流程
10

顾客至上:
? 确认谁是顾客
顾客:接收产品的人 产品:流程的结果
? 明确顾客的需求 ? 确认产品是否满足顾客的需求
11

客户流失的原因

需求被漠视 68%

死亡 1%

搬迁 兴趣转移 3% 4%

被人说服 5% 买到更便宜的 9%

对产品不满意 10%

12

事实管理
? 处理问题时应收集资料,客观观察问题 ? 事实和经验
结合事实和经验才可以得出正确的判断 只凭主观的经验进行判断是非常危险的
? 重视数据
13

数据准则
? 中肯 ? 可比 ? 准确 ? 时效 ? 可靠 ? 清晰
14

PDCA循环

? P Plan 策划

? D Do

实施

? C Check 检查

? A Action 改进

理论百分比 实际百分比

P

32.5%

18.2%

D

32.9%

45.6%

C

14.9%

18.8%

A

18.9%

16.6%

2007~2010年30个班、1432人的调查结果

差异 14.3% -12.7% -3.9%
2.4%

15

要事为先
? 原理
从大问题着手比从小问题着手更有效 因此要首先明确什么是大问题
? 确定大问题的经典工具
柏拉图 矩阵数据分析法 矩阵图 因果矩阵
16

经典排序工具

指标独立性 强

矩阵数据分析法
指标差异性 弱
矩阵图

柏拉图

因果矩阵


17

柏拉图

? 表现各项目频度降序排列及累积比例

? 二八原则

? 要事为先

70

缺 60 點 50 數
40

30 20

10

0

A

B

C

D

E

缺點項目

100 累
80 積 比
60 例
40
20
其他

18

ABC分析法
? A类
0~70%,主要影响因素
? B类
70~90%,次要影响因素
? C类
90~100%,一般影响因素
? ABC的划分不是绝对的

频数(件) 累积百分数(%)

1000

C类

100

91

B类

85

75

A类 帕累托曲线

55

500

50

330 33 220 200
100 60 90

内外 * 缩 毛 其 径径 面 水 刺 它 超超 度 差差 超
差 因素

19

练*

? 张女士结婚五年以来与丈夫发生纠纷如下

不做家务

28次

深夜不归

5次

不良嗜好

5次

没送礼物

1次

胡乱花钱

3次

婆媳关系

50次

异性交往

8次

? 请制作柏拉图并用ABC法分析

20

矩阵数据分析法

? 矩阵数据分析法(Matrix Data Analysis Chart)

? 用于排定优先级、做多目标决策

? 量化表示各元素的关系,更准确地整理和分析结果

易于控制 易于使用 网络性能 软件兼容 便于维护 总分

权重

易于控制

0

4

1

3

1

9.00 26.2%

易于使用

0.25

0

0.2

0.33

0.25

1.03

3.0%

网络性能

1

5

0

3

3

12.00 34.9%

软件兼容

0.33

3

0.33

0

0.33

4.00 11.6%

便于维护

1

4

0.33

3

0

8.33 24.2%

总分之和 34.37

21

练*

单价 面积 地段 户型 发展商 物业 教育 总分 权重

单价

0

面积

0

地段

0

户型

0

发展商

0

物业

0

教育

0

22

员工的关注点

薪水高 福利好 压力小 机会多 工作环境 成就感强 个人兴趣 发展前景 得分 薪水高 福利好 压力小 机会多 工作环境 成就感强 个人兴趣 发展前景

权重

23

员工的关注点

薪水高 福利好 压力小 机会多 工作环境 成就感强 个人兴趣 发展前景 得分 权重

薪水高

0

2

5

2

5

5

2

1

22 19.86%

福利好

0.5

0

5

0.2

1

0.5

0.5

0.5

8.2 7.40%

压力小

0.2

0.2

0

0.2

0.5

0.2

0.2

0.2

1.7 1.53%

机会多

0.5

5

5

0

5

4

5

1

25.5 23.02%

工作环境 0.2

1

2

0.2

0

0.5

0.2

0.2

4.3 3.88%

成就感强 0.2

2

5

0.25

2

0

5

0.5

14.95 13.50%

个人兴趣 0.5

2

5

0.2

5

0.2

0

0.2

13.1 11.83%

发展前景 1

2

5

1

5

2

5

0

21 18.96%

110.75 100.00%

24

矩阵图
? 矩阵图(Matrix Diagram) ? 显示不同系列指标之间的相关性
25

练*
管理理念 管理工具 团队管理 项目管理 流程改进 产品知识 人际沟通 商务礼仪 公司领导 部门经理 班组长 基层员工
? 请列出以上培训课程和人员之间的相关性并指出
哪些课程最为急迫 哪些人最需要培训
26

因果矩阵

客户打分

10

学员收获

教材

9

讲师

8

学员

8

教具

4

教室

3

4 课堂秩序
3 8 6 2 4

6 培训进度
5 7 3 2 2

132 154 122 60 58
27

误差
? 任何事物都有误差 ? 误差会产生浪费 ? 误差有两种
系统误差 偶然误差
? 消灭系统误差的方法
准确把握需求 良好的设计策划
? 降低偶然误差的方法
增大数据样本量 头脑风暴
28

重视预防
? 两种问题预防法
先行预防 预防再次发生
29

过程(流程)的概念
? 管理活动是由过程组成的 ? 过程(流程,process)
将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动 一个过程的输入通常是其他过程的输出 过程的改进通常使用PDCA循环的模式

方法

输入

活动

输出

资源

30

体系—流程—文件

文文文文文文文文 活活

活活
活活
活活

活活

流程6

流程5

流程1 流程7

流程2 流程8

流程3 流程9

流程4

31

过程、流程(程序)和系统
32

流程的必然性
33

流程管理的原则

以流程为中心

业务运营以流程为中心,不再以职能部门为中心

以流程结果为激励依据

薪酬评定的标准不再是行政级别,而是流程的结果

组织扁*化

有效减少流程步骤,降低运营成本,提升运营效率

信息化

通过信息化*台促进流程运营周期大幅度降低

34

企业——组织结构视角

董事长 总裁

审计部

研发 体系

销售 体系

市场 体系

物流 体系

人事行政 体系

财务 体系

企业发展部 质量部
运营办公室

35

企业——关键流程视角
战略、质量

销售

市场

物流 人事行政、财务

研发
36

企业——高端流程视角

控制流程
战略规划

经营计划

运营监控

质量管理



核心流程









市场管理

产品研发

销售管理 供应链管理 客户服务







支持流程
财务管理 法务管理

HR管理 办公管理

行政管理 IT支撑

外部关系管理 企业文化管理

37

流程的分类
? 核心流程 ? 控制流程 ? 支持流程

流程6

流程5

流程1 流程7

流程2 流程8

流程3 流程9

流程4

38

流程的增值

原始输入

增值后的输出

再增值后的输出

随时间增值
39

流程的分级

一级流程1

一级流程2

一级流程3

一级流程4

二级流程1

二级流程2

二级流程3

三级流程1

三级流程2

40

讨论
1. 现代企业在发展初期就应该强调流程管理? 2. 流程开发应该和IT化同时进行? 3. 流程管理可以完全消除个人的影响? 4. 为什么现代企业管理都强调流程而淡化部
门? 5. 流程化的组织至少有什么特征? 6. 是否可以以部门为单位进行流程分析? 7. 日常工作中应该如何对待流程? 8. 流程的绩效指标都有哪些?
41

流程意识
? 流程是管理的基准,是工作方法的 首选
? 当流程无法执行时允许变通,但前 提是
获得必要的授权 向流程主管反馈
42

优秀流程的基本特征
? 维度
流程产出 流程速度 流程指标 流程成本 流程弹性
? 结论
多快好省+灵活 各维度对立统一
43

流程优化的基本方式

? 核心:消除流程中的非增值因素

消除 简化

过量产出、等待、不必要的传递、重复加工、多余的信息载体、重 复活动、过量的内部控制、过度协调
表格(重复信息)、程序、沟通、顾客接触点

整合 均衡 自动化

活动、团队、顾客、供应商
并行、改变作业顺序、消除瓶颈、减少干扰、融入弹性、改善时间 控制、合适地点、提高效率
数据收集/传送/分析,脏/累/难/险/枯燥作业。环境、人

44

讨论
1. 来料检验流程 2. 电话支持流程 3. 文具采购流程 4. 酒店退房流程 5. 物料报废流程 6. 办公设备维修流程

1. 描述流程关键角色和动作 2. 设计流程主要指标 3. 给出流程改进方向
45

流程能力的发展演进
标杆级 可度量级
规范级 职能级 经验级
46

课程大纲
? 管理知识架构 ? 工具使用常识
提升相关意识 工具使用基础
? 头脑风暴 ? 统计基础
? 经典工具介绍 ? 工具组合使用
47

集思广益
? 多种发言方式
卡片发言 轮流发言 自由发言
? 直到无人发言
拒绝评判 取长补短 鼓励发散 多多益善
48

会议成员
? 参加者
规模适当 人人*等
? 主持人
保持热烈气氛 鼓励积极参与 保证会议方向
? 记录员
主持人兼任或另设 公开记录每一观点
49

头脑风暴的成败因素

? 成功因素
确定议题 会前准备 确定人选 明确分工 规定纪律 掌握时间

? 失败因素
不能建立*等的会议氛围 有人不敢或不愿畅所欲言 主持人能力不强 与会人员不恰当

50

练*
? 城市汽车拥堵
51

课程大纲
? 管理知识架构 ? 工具使用常识
提升相关意识 工具使用基础
? 头脑风暴 ? 统计基础
? 经典工具介绍 ? 工具组合使用
52

误差(波动)
? 偶然误差
可减小但不可消除
? 系统误差
可消除
53

连续数据和离散数据
? 连续数据
定量 信息含量大
? 离散数据
定性 信息含量小
54

判断数据属性
1. 销售订单准确度 2. 数据输入准确度 3. 销售地区 4. 用通规测量得到的孔径 5. 用卡尺测量得到的孔径 6. 客户热线对话时间 7. 空调制冷剂的重量 8. 一批顾客中不满意的人数 9. 一批顾客中不满意的比例
55

数据的居中程度和离散程度

? 主要的居中指标

*均值

数据集的*均值

中位数

数据排序后得到的中间数

众数

数据集中最频繁出现的值

? 主要的离散指标

极差

数据集中最大值与最小值的差值

方差

与*均值间距的*方和的*均值

标准偏差 方差的*方根

56

正态曲线
? 大多数(但不是所有)数据符合正态分布
57

数据挖掘简介
? 数据挖掘(Data Mining)的概念
从数据库数据中揭示出隐含的、未知的并有潜在价值的信息 决策支持,基于人工智能、机器学*、模式识别、统计学、数据库、可视化技术等, 高度自动化地分析企业的数据,做出归纳性的推理,从中挖掘出潜在的模式,帮助做 出正确的决策
58

数据挖掘主要动作
? 分类 ? 估值 ? 预测 ? 关联 ? 聚集 ? 可视化描述
59

课程大纲
? 管理知识架构 ? 工具使用常识 ? 经典工具介绍
工具分类 常见简单工具 复杂工具举例
? 工具组合使用
60

工具分类
? 简单工具 ? 复杂工具 ? 外部资源

9% 1% 90%
61

课程大纲
? 管理知识架构 ? 工具使用常识 ? 经典工具介绍
工具分类 常见简单工具 复杂工具举例
? 工具组合使用
62

常见简单工具
? 分层法 ? 检查表 ? 因果图 ? 直方图 ? 散布图 ? 柏拉图 ? 控制图

? 亲和图 ? 关联图 ? 系统图 ? 矩阵图 ? 箭条图 ? PDPC法 ? 矩阵数据分析法

63

检查表
? 系统收集资料,确认事实并初步分析 ? 为了便于收集,尽量避免用文字记录 ? 需注明收集人、时间、场所、范围等
64

分层法
? 分类整理收集到的数据 ? 收集数据之前也可使用
65

因果图
? 透过症状看原因 ? 透过现象看本质
66

制作方法
? 确定具体问题并在右端标明,一个问题一个图 ? 按照一定的模型(如5M1E、4P )列出问题 ? 逐层深化细化原因,直到能具体实施 ? 确定主因(一般4~6个)
67

5M1E和4P
? 5M1E
人、机、料、法、环、测 通常用在生产类问题

? 4P
人、政策、流程、场所 通常用在服务类和管理类问题

人员 Man
材料 Materials
环境
Environment

机器 Machine
方法 Methods
测量 Measurement

人员 People
流程 Process

政策 Policy
场所 Place

68

因果图标准模板
69

直方图
? 将数据按顺序等距分组,体现各组内频数的柱状图 ? 轮廓符合正态分布曲线说明处于稳定状态 ? 通过异常轮廓形状分析可定位异常的原因

频数 30

25

20

15

10

5

0 0

尺寸 6 12 18 24 30

70

散布图
? 研究两个特性之的内在关系 ? 坐标轴分别表示结果特性和原因特性 ? 使得解决问题时找出强相关的原因
71

控制图简介
? 统计过程控制(SPC)中应用最广泛的统计技术 ? 监控过程,强调预防 ? 需确定中心线CL、上控制线UCL和下控制线LCL
UCL CL LCL
72

控制图异常
? 1个点落在A区以外 ? 连续9点落在中心线同一侧 ? 连续6点递增或递减 ? 连续14点中相邻点交替上下 ? 连续3点中有2点落在中心线同一侧的B区以外 ? 连续5点中有4点落在中心线同一侧的C区以外 ? 连续15点落在中心线两侧的C区以外 ? 连续8点落在中心线两侧且无一在C区以内
73

亲和图
? 亲和图法(Affinity Diagram) ? 将收集到的资*辞缀托怨槟伞⒄怼⒒阕 ? 使问题明确化,统一认识和协调工作 ? 识别所有的相关因素
74

做法
? 在卡片上写下的想法(每个卡片一个想法) ? 组员轮流对这些卡片归类,直到取得共识 ? 为每组卡片制作标题卡、完成绘图
75

系统图
? 系统图法(Systematic Diagram) ? 列出解决问题的步骤,类似项目管理的WBS ? 系统地展开目的与措施,以明确问题的重点
76

箭条图
? 箭条图(Arrow Diagram Method,ADM) ? 考虑可行步骤、确定最适合的计划
77

PDPC法
? 过程决策程序图(Process Decision Program Chart) ? 预测可能风险并提出应变计划
78

课程大纲
? 管理知识架构 ? 工具使用常识 ? 经典工具介绍
工具分类 常见简单工具 复杂工具举例
? 工具组合使用
79

质量屋(QFD)
? 质量屋也称质量表,是一种形象直观的二元矩阵展开图 表。这些矩阵和图表很像房屋,称为质量屋
? QFD利用质量屋的形式,量化分析顾客需求与质量特性之 间的关系,找出对顾客需求贡献最大的质量特性(关键 质量特性),指导设计人员抓住主要矛盾,确保满足顾 客需要并一次成功
80

质量屋结构

4 特性关系矩阵
2 特性展开表

1 市场需求展开表

3 需求与特性的关系矩阵

5 市场竞争评估 (工作计划)

6 特性竞争评估 (特性重要度,设计目标值)

81

1、需求(左墙)
? 顾客需求往往是笼统的、定性的,有些意见可能比较片 面
? 尽可能完整、及时地收集第一手市场信息,进行整理、 加工和提炼,形成系统、有层次、有条理、有前瞻性的 顾客需求
? 企业正确制定产品开发战略、设定产品质量目标的基础
82

1、需求(左墙)
? 顾客需求的整理
包含客户需求概括、合并和分类。用亲和图把相关的客户需求分到同一类中,并尽量 用客户的语言给每类冠以类名,如有必要,可逐次进行分类成组,提取前两级或前三 级顾客需求即可
? 需求特征
创造性:从产品整体着眼,而不是从现有产品的零件及工艺的技术要求中总结,以免 限制产品的设计方案,影响创造力发挥 针对性:即质量特性是针对对应的质量需求而确定的 独立性:同一级的质量特性应相互独立 可测量性:应便于提出量化的指标,以便对该质量特性进行控制 全局性:质量特性的组合应是全面系统的
? 重要度打分
1分:不影响功能实现的需求 2分:不影响主要功能实现的需求 3分:比较重要的影响功能实现的需求 4分:重要的影响功能实现的需求 5分:基本的、涉及安全的、特别重要的需求
83

2、特性(天花板)

? 从技术角度,提出对产品的要求(工程措施),明确产 品应具备的特性,整理后填入天花板

客户需求

CTQ's
重要度 不正确型号 错误的输入 顾客调整票 *均光通 *均能 顾客的抱 订单及时完 应答 每小时应答 给顾客分配 回访的 电话回 要求的数量 过程数量 据的数量 量的输出 量消耗 怨数量 成的数量 时间 电话的数量 的时间 数量 访率

准确的定单录入 3

正确的票据

3

性能

4

节能

4

寿命

5

及时交货

5

订单定制

3

销售人员的知识 4

胜任订单查询及 票据服务

2

Total

84

3、需求&特性关系矩阵(房间)
? 对需求与特性的相互关系打分,计算各项特性的重要度 ? 关系矩阵的评审原则
无空行。若某需求与所有特性都是空白或弱相关,应补充新特性 无空列。若某特性与所有需求都是空白或弱相关,该特性应剔除 关系符号的填充率一般在25~40%之间。若某需求与大多数特性都强相关,则该需求 是高一级的需求,应将其分解为子特性 关系符号不能仅在对角线上。否则检查需求中是否混有特性
? 计算各项特性的重要度,确定关键特性
关键特性的重要度应明显高于一般特性 通常将重要度高于所有特性均值1.25倍以上的特性列为关键特性
85

3、需求&特性关系矩阵(房间)
? 打分规则
1:有微弱影响 3:有一定影响 5:存在密切的关系 7:存在比较密切的关系 9:存在非常密切的关系
? 也可以采用三个等级(对应分值1、5、9)
1:符号△ 2:符号○ 3:符号◎
86

例:酒店的需求&特性关系矩阵


要 度

失误率 随机抽样

房间整理 时间

可能打扰 次数

固定的打 扰次数

优惠事项
与折扣率 处理

房客不在
时一次打
开房间门 数

房间整理 效率

住客要 求

房间供应充足 及时服务

4◎ 5◎

○ ○○○

打扰尽可能少

3

◎◎

打扰时间尽可能短 4





服务质量始终如一 5





房客到达时房间已准

备好

5





在房客方便时清扫房 4







荣誉条件准确及时兑



5△


87

4、特性间交互评估(屋顶)
? ◎:强正相关
表示该交点对应的工程措施间存在很强的互相叠加的作用
? ○:正相关
表示该交点对应的工程措施间存在相互加强、互相叠加的作用
? ×:负相关
表示该交点对应的工程措施间存在相互减弱、互相抵消的作用
? # :强负相关
表示该交点对应的工程措施间的作用强烈排斥,有很大矛盾
? 空白
该交点对应的工程措施间不存在交互作用
88

5、市场竞争评价(右墙)
? 对比客户需求、公司水*、对手水*
1分:无竞争能力可言,产品积压,无销路 2分:竞争能力低下,市场占有份额递减 3分:可以进入市场,但并不具有明显优势 4分:在国内竞争中具有优势 5分:在国内竞争中具有明显优势,并具有一定的国际竞争
? 列出该项目指标和改进目标 ? 形成工作计划
89

5、市场竞争评价(右墙)
? 评定现有产品和竞争对手产品的竞争力,评估它们对各项 顾客需求的满足程度,量化打分
? 对新产品的市场竞争能力进行定位
? 计算新产品的竞争力水*提高率(新产品市场竞争力/现有 产品市场竞争力)
? 确定产品特性点
为使新产品具有鲜明的特色,在设计中突出对某项顾客需求的满足程度,为此引入产品 特性 如果要重点突出对某项顾客需求的满足程度,该系数为1.5;如果只是一般突出,该系 数为1.2
? 修正顾客需求的重要度。
绝对权重=原重要度×水*提高率×产品特性点 相对权重是每项绝对权重占绝对权重总和的百分比 质量屋中用修正后的相对权重代替原有的重要度值
90

6、特性竞争评价(地板)
? 结合屋顶确定特性优先级
结合成本、资源、进度等限制,参照业界标杆确定设计目标,以开发世界领先和国内 领先的产品 对于重要度高或差异化的特性取值要高标准,必要时对为此导致的成本和工作量的增 加寻求管理层支持 对彼此负相关或强负相关的特性确定技术指标时应权衡,因为它们相互矛盾,不可能 都按高标准取值 如受到本企业技术条件限制,则特性的指标设定要实事求是,着眼于总体方案的优化 对重要度不高的特性,应结合成本控制适当取舍
? 打分规则同右墙
91

案例:香烟开发QFD

开发21世纪新型卷烟

质量需求 一次 二次

质量特性

卷烟 配方

三次 重要度

制丝 工艺

卷接 材料

包装 材料

卷包 工艺

重 要

竞争性评 估

计划目标

度 本公 竞争 计划 水*提 产品

司 对手 质量 高率 特性

权重
绝对 相对 权重 权重

口味

水果味 淡口味

3 ◎/9 ◎/9 ○/6 5 ◎/15 ◎/15 ○/10

33 3 3 1

3 7.369

△/5 5 3 4 4 1.33 ◎ 9.975 24.5

具有 21世 纪品 质的

外观 功能

夜光型烟支 侧向开口小包
中药烟 解酒烟 无烟卷烟

3 3 3 4 2

◎/9

33

◎/9 ◎/9 3 3

◎/9 ◎/9

33

◎/12 ○/8 △/4

43

○/4 △/2 △/2

23

3 3 3 3 3

31

3 7.369

3 1 ○ 3.6 8.843

3 1 ◎ 4.5 11.05

3 1 ○ 4.8 11.79

4 1.33

2.66 6.533

文化

DIY卷烟 集卡香烟

2 3

△/2

◎/16 ◎/16 2 3 3 4 1.33 ○ 3.192 7.84

◎/9 ◎/9 3 3 4 4 1.33 ◎ 5.985 14.7

质量特性重要度

49 45 31 24 29

40.71 100

技术竞争性评估

本公司 4 竞争者 4

4 4

4 3

4 3

3 4

质量设计目标值

55444

注 ◎:3 ○:2 △:1

92

案例:某产品竞争指数分析

重要度Ki 控制系统设 真空系统设 气路系统设 推拉舟装置 RF电源的设 可靠性、维







及其他系统



修性设计

设计

成本

市场竞争能力Mi 本产品 改进后产品 国内对手 国外对手

1.淀积的薄膜质量好

5

9

3

5

5

5

5

1

4

5

2.对有害气体防护好

5

3

5

9

5

7

3

3

4

3.可靠性高又便于维修

4

5

5

7

5

5

7

5

3

4

4.可比国内同型号设备略大

2

1

1

1

1

1

3

1

3

4

5.价格适中

2

1

1

1

1

3

1

3

4

5

6.美观,与其他设备和谐

1

1

1

3

4

∑Ki

19 主机和功能 泵的抽气速 气密性设计 晶片舟进出 射频电源与 MTBF=250H 售价不高于 0.67

0.87

单元的电路 率达标及能 达到要求 反应室*稳 负载之间阻

100万圆人

设计 排除副产物

抗匹配良好 MTTR=6h

民币

4

5

3

5

3

5

3

5

3

4

3

5

0.65

0.98

工程措施重要度hj

技术竞争 能力Tj

本产品 改进后产品

国内对手

国外对手

85

64

102

74

53

96

49

4

4

3

3

3

4

4

0.71

5

5

4

4

4

5

5

0.91

3

4

3

3

3

3

3

0.62

5

5

5

5

5

5

4

0.98

∑hj=523

技术竞争 能力指数T

93

课程大纲
? 管理知识架构 ? 工具使用常识 ? 经典工具介绍 ? 工具组合使用
94

常见改进模式

1、选择课题

定义D

D1小组成立

2、现状调查

D2问题说明

3、设定目标

测量M

D3实施临时措施

P

4、分析原因

D4根本原因

5、制定对策

分析A

D5确认永久措施

6、实施对策

改进I

D6实施永久措施

D

7、检查效果

D7预防再发生

C

控制C

8、总结巩固

D8小组祝贺

A

95

1、选择课题

? 考虑维度
结合企业战略和部门定位选题(易得到领导支持) 从管理现场的问题选题 从用户不满意中去选题

? 问题主要来自:效率、浪费、成本、设备指标、服务等

? 注意事项
课题宜小不宜大 课题名称应直观 选题理由数据化

1、选择课题

2、现状调查

3、设定目标

P

4、分析原因

5、制定对策

6、实施对策 D

7、检查效果 C

8、总结巩固

A

96

2、现状调查
? 为目标值的确定提供充分的依据 ? 注意事项
用数据说话 不仅收集已有数据,更要现场调研

1、选择课题

2、现状调查

3、设定目标

P

4、分析原因

5、制定对策

6、实施对策 D

7、检查效果 C

8、总结巩固

A

97

3、设定目标

? 确定把问题解决到什么程度,为检查活动效果提供依据

? 目标设定的SMART原则

Specific

明确的

Measurable 可测的

Attainable

可达的

Relevant

相关的

Time Table 有时限的

1、选择课题

2、现状调查

3、设定目标

P

4、分析原因

5、制定对策

6、实施对策 D

7、检查效果 C

8、总结巩固

A

98

4、分析原因
? 注意事项
针对存在的问题来分析 要展示问题的全貌(5M1E、4P等) 分析应系统、彻底 抓大放小

1、选择课题

2、现状调查

3、设定目标

P

4、分析原因

5、制定对策

6、实施对策 D

7、检查效果 C

8、总结巩固

A

99

5、制定对策
? 针对确定的每条主要原因制订对策
针对每一条主因,从各个角度提出改进对策 结合可行性、有效性、经济性确定具体对策 制定对策表(5W1H)和甘特图

1、选择课题

2、现状调查

3、设定目标

P

4、分析原因

5、制定对策

6、实施对策 D

7、检查效果 C

8、总结巩固

A

100

6、实施对策
? 执行力应得到保证 ? 组长应检查实施进程,如遇困难应组织讨论解决或修订
对策 ? 做好记录,以备整理成果报告

1、选择课题

2、现状调查

3、设定目标

P

4、分析原因

5、制定对策

6、实施对策 D

7、检查效果 C

8、总结巩固

A

101

7、检查效果
? 收集数据与目标比较以评估实施效果
达标则进入总结阶段 未达标应分析原因开始再循环,直到达标
? 效益评估
经济效益可鼓舞士气,注意应减去课题经费 有的课题的价值主要体现为社会效益

1、选择课题

2、现状调查

3、设定目标

P

4、分析原因

5、制定对策

6、实施对策 D

7、检查效果 C

8、总结巩固

A

102

8、总结巩固

? 维持效果并防止问题的再发生
有效对策标准化的固化 有效对策的现场* 有效对策的跟踪

? 总结回顾及今后打算

盘点无形成果(意识、能力、知识、信心、团队精神等)

盘点问题的解决情况 盘点活动的得失 持续改进、提出下一个课题

1、选择课题

2、现状调查

3、设定目标

P

4、分析原因

5、制定对策

6、实施对策 D

7、检查效果 C

8、总结巩固

A

103

培训合影:
104

105


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